中國的湘菜由于口味上具備很強的侵略性,近年來正以史上少有的高速度席卷全國。

同時,湘菜也是所有正餐裡廚房效率最高的,他們可以用極低的售價做出高毛利的産品。

湖南的湘菜老闆大多都膽子正,愛學習,先知先覺,敢于否定自我,敢于推到重來,敢于積極創新。所以可以毫不誇張的說未來10年,餐飲半壁江山都将會是湖南人的天下。

但是,湘菜同時也是進化速度最快,同質化競争最嚴重的行業。尤其是在湖南本地的三四線城市。

下面是我們服務一個湘菜品牌案例。現把整個案例背後的策略和邏輯分享給大家,希望對大家能有所啟發。

項目創始人傅總,廚師出身,白手起家,在湖南湘潭經營着一家叫老媽私房菜的湘菜館。

(案例來了)湘菜品牌的破局之道。

早前憑借自身一手過硬的廚藝親自掌勺,硬是把這個蒼蠅館子經營的火爆了十幾年,随後逐步邁入連鎖化發展。

但是由于老媽私房菜這個商标無法注冊,于是成立了一個新品牌叫,鄉戀回家,

(案例來了)湘菜品牌的破局之道。

但是,幾百萬投下去,這個新品牌落地後,熬了幾年都一直不溫不火。

于是又投入好幾百萬重金升級,重新策劃落地了一家旗艦店,

(案例來了)湘菜品牌的破局之道。

但是新店落地後不但生意沒有達到預期,同時原來的倆家老店業績還逐步下滑。于是找到我們尋求合作。

随即我們開始對整個項目展開調研。

為什麼第一家店生意火爆,第二家店業績卻不溫不火,第三家新店還更不盡人意?問題到底出在哪?  

我們通過研究分析後得出以下幾點結論。

第一,新品牌認知度低。  

原來的老媽私房菜這個品牌名易識别,易傳播,說一次就能記住。

而這個新品牌名,鄉戀回家,不但沒有任何價值取向和正面聯想。反而過于内涵,導緻這個新品牌名,識别成本高,記憶成本高,傳播成本高。以至于消費者在産生就餐需求的時候,就很難優先想起鄉戀回家這個品牌,自然也就不能被消費者優先選擇。

其次,再加上一個不懂品牌營銷的設計師,為了追求設計的高雅美感,把這個新品牌,鄉戀回家,設計的連基本的識别度都沒有,包括品牌的logo,也是設計的不之所雲,這種設計不但沒有降低消費者的認知負擔,反而成了制造信息的不對稱。

認知是所有交易的起點,消費者都不知道你的品牌名叫什麼,賣什麼。又怎麼可能不選别人而選你呢?  

最後結果就是寸土寸金的門頭不但沒有任何獲客優勢,

反而變成了跟消費者猜謎語,無異于蒙起招牌來做生意。更不要談什麼品牌知名度,品牌資産,品牌傳播了。

第二,品牌沒有獨特的價值,沒有清晰的購買理由。  

我們通過消費者溝通,以及發放了2000份問卷調查得出結論:

鄉戀回家在消費者的心智裡是一種粗放式的認知,淹沒在幾千家湘菜館的同質化中,整體就餐體驗沒有鮮明的價值記憶點。沒有一個值得消費者跑三五公裡來吃飯的差異化購買理由,現有客群幾乎都是來自周邊一公裡貪圖便利的随機顧客。

以前的老媽私房菜,也存在價值訴求不清晰,購買理由不清晰等信息不對稱的問題。但之所以能火這麼多年,首先是因為那個年代的競争沒有這麼激烈,其次是通過好多年的口碑沉澱,積累了大量的忠實顧客的複購。

但是,現在湘潭的餐飲市場已經幾千家湘菜館,可以說極度的供大于求。一個新品牌沒有獨特的差異化價值,沒有清晰的購買理由,自然也就沒有開創顧客的優勢。

第三,産品口味沒有優勢。  

原來的老媽私房菜能持續火爆這麼多年,核心的真因就是創始人親自采購,嚴控好食材,親自掌勺,在産品味型上常年堅持湖南土菜口味。從而擁有一大批忠實顧客。

然而一旦走上連鎖化經營的道路,整套産品制作體系就必須弱化對廚師技術依賴,走标準化,工業化,料包化的操作流程,在産品口味上也被迫由原來的湘潭本味,升級改為複合調料味。而複合調料味的菜品跟原來的土菜,本味菜完全就沒法比。

這其實也是整個湘菜行業都會面臨的一個問題。大部分的湘菜連鎖品牌都做不到“好吃”。

因為首先湘菜本身沒有工藝流程,沒有操作規範,也沒有質檢标準,過度依賴廚師的個人技能。

開一倆家店還好,一旦要做大就要去廚師化,走标準化的路,這就必然造就要犧牲口味上的優勢。而一旦犧牲了口味優勢,就失去了最核心的競争力。就隻有在環境,模式,品牌,營銷,效率,價格等方面發力。

這就是為什麼,大家看到很多湘菜的連鎖品牌,鋪天蓋地砸好多廣告,各種商業模式的創新,還有各種高大上小清新的裝修環境,以及各種促銷特價菜等,

但最後買單的時候會發現,人均才四五十塊錢,很多甚至都低到三十塊左右,而很多蒼蠅館子客單價卻能做到客單價七八十的原因。

因為,連鎖湘菜品牌的劣勢,正是這些蒼蠅館子的優勢。所以無法形成對這些蒼蠅館子的收割。

其次,整個湘菜後端的産業鍊體系供給不完整,配送體系不成熟,缺乏大型優質原材料種植供應基地,也缺乏大型特色輔料,調料,設備等穩定成熟的供應商。

換句話說,在湖南要把一家客單價100塊的湘菜品牌,做到100家直營店,成熟的供應商都沒有,很多都要靠自己去重建标準化的供應鍊體系。

這也是為什麼湖南本地的湘菜品牌規模普遍較小,市場集中度低,産值過億的企業屈指可數,大多都是小打小鬧的原因。

第四,模式太重,環境老舊。  

鄉戀回家的模式和裝修風格偏快時尚,快時尚風格本身就是一種短期潮流,經不起時間的沉澱。而且裝修空間的折舊率非常高,所以隻開兩三年整體環境體驗感就沒有優勢。

同時,快時尚的模式主力客群為輕社交的年輕人,基本是以四人台為主。适合走銷品茂渠道,靠翻台率取勝。

但鄉戀回家,渠道走的又是街鋪,街鋪的主力客群和消費場景是以家庭聚餐,朋友聚會,人情走動宴請,輕商務,以及小型宴席為主,也就是說社區街邊店,對圓檯和包房的需求更大。

把800平方的快時尚餐廳開在街鋪社區,結果就是大廳的四人檯坐不滿,包房圓檯不夠用。整體空間面積的利用率都不合理,以至于坪效,人效都低。

包括産品結構,定價體系也都不對。因為,在湘潭的社區和街邊,開800坪的快時尚湘菜模式,這件事本身就沒做對。

綜上所述。業績增長瓶頸的核心原因有以下四點。

第一,品牌識别度低,認知度低,導緻門店自然獲客力低。

第二,品牌沒有獨特的價值,導緻沒有一個能讓消費者從三五公裡外跑來吃飯的理由,隻能撿一些周邊居民的生意。

第三,産品口味沒有優勢,導緻複購率低。

第四,800坪的快時尚模式開在社區,導緻模型太重,人效,坪效都低等。

以上隻是由外往内,單一維度得出分析結論。

如果再把空間視角拉大,從宏觀競争格局上分析,實際情況更不樂觀。

整個湘潭,店多人少,嚴重供大于求,湘菜品牌同質化極其嚴重,大部分都是靠重投入,重運營,高性價比來構建壁壘,基本上單店投資模型都在3年左右回本。

能做到1年之内收回投資模型的湘菜品牌,整個湘潭不超過5%(單店投資150萬以上的店)這還是街鋪。銷品茂的情況更糟糕。

據行業内部招商人士透露。湘潭萬達綜合體裡的餐飲店,僅有一兩家在盈利。剩下的30多家品牌全線虧損,都在苦苦死撐。靠打折發卷價格血拼來續命,以至于整個商場的生态環境都陷入惡性循環,惡性到我們7個人吃個正餐才花了160塊錢。

基于整個湘潭的競争格局和品牌的實際問題,以及企業資源現狀,我們應該如何破局?

最後我們通過多次研讨和評估,決定重新調整企業的戰略定位。

一,單點突破,聚焦湘潭水煮活魚。  

為什麼?

因為管理的核心是平衡,而戰略的核心是突破。突破的核心首先是要識别和判斷戰略機會,其次才是解決内部問題。  

這叫機會大于價值,價值大于問題。  

那為什麼是聚焦湘潭水煮活魚呢?

原因有以下幾點。

1、有文化原力。

湘潭水煮活魚這道菜始創于清朝曾國藩打勝仗時期。本身已經經曆了上百年的沉澱和傳承,具有極其頑強的生命力和文化原力。

2、有地域勢能。

湘潭水煮活魚妙就妙在“湘潭”這兩個字。它是湘菜裡唯一一道以湘潭市命名的地方菜,類似天津狗不理包子、南京鴨血粉絲湯、北京烤鴨,本身占據一個地域勢能,是一種心智共識的公共文化資産。具備做成地方美食名片,地方特色招牌的基因。

3、有時代的前瞻性勢能。

湘潭市政府,湘潭行業協會正在大力推動“一方山水一方人,湘潭名人湘潭味”的飲食文化戰略。鼓勵社會各界餐飲人,挖掘曆史文化淵源。大力創新推廣。

同時政府出資,全面整合資金資源,推廣湘潭市飲食文化旅遊形象,全面打造湘潭市美食、美景、名人、民俗等文化旅遊産業。

戰略最大的核心關鍵就是順勢而為,而最大的勢能是時代的機遇。  

4、有心智共識。

我們通過發放1000份消費者心智調研得出,85%的消費者都知道并吃過湘潭水煮活魚。當問到湘潭有什麼好吃的特色菜,29.7%的消費者向我們推薦這道湘潭水煮活魚。

同時,經過調研發現湘潭水煮活魚在湘潭以外的城市,類似長沙、株洲、乃至深圳等市場都有極高的價值認知度。且具備走向全國的基礎。

5、未被占據。

湘潭水煮活魚這個公共文化資産,并未被市場上其他品牌發現,識别和占據,可以說是一個巨大的戰略空白機會。

6、價值感高。

湘潭水煮活魚占據湘潭流域獨一無二的湘江水源優勢,本身價值感高,是顆好種子。

7、需求高頻廣普。

老少皆宜,客群基數廣普。且無魚不成宴,具備宴請場景的爆品屬性。

8、供應鍊穩定。

同比雞鴨等品類風險系數更低,同比牛羊等品類,價格系數更穩定。且養殖和供應鍊體系更穩定。具備做大做強開幾百家店的基礎支撐。

綜上所述,湘潭水煮活魚具備有文化原力,有地域勢能,有價值感,供應鍊穩定等優勢。

我們最終決定聚焦湘潭水煮活魚,用這款産品來承擔整個戰略破局的任務,

但是,湘潭水煮活魚這道菜隻是有認知共性,真正要承擔戰略獲客任務,除了需要賦予其文化故事,更重要的是還要賦予這款産品一個獨特的差異化價值。所以,我們建議保留這款産品的基因基礎,需要去創新。二。通過産品創新,賦予産品獨特價值。 1、在這道菜上增加了湘潭的另一大特色,蓮子和竹荪。同時在産品技術研發上也做了一些創新;

2、優選2.5斤左右肉質最嫩的魚,同時自建三級養殖基地,淨化魚的肉質和口感;

3,明擋小鍋烹制;單鍋現燒,

4、開發設計一款以金元寶為外形的餐具;

5、設計了先品湯,再吃魚,再泡飯的體驗菜儀式和上菜話術等等。

聚焦湘潭水煮活魚這道招牌菜,隻是戰略的破局點,讓消費者購買理由清晰,品牌獲客更有優勢。  但是,要真正持續穩定的增長,核心的關鍵還是靠整條價值鍊的資源配置。  

三,主打“宴請”場景,推動“好吃”戰略,重構價值鍊。  

為什麼?

因為,未被滿足的消費需求,就是企業戰略發力的重心,也是整條價值鍊資源配置的原點。  

湘潭的湘菜市場可以大緻分為以下四類業态。

1、商超品牌

主要客群:以工薪家庭,白領小年輕階層為主。

消費場景:以家庭小聚餐,吃喝玩樂,休閑輕社交為主。

品牌的優勢是渠道保護,品牌曝光度高。劣勢是産品力弱,租金物業高,且受客群限制,客流量有限,僧多粥少。

2、蒼蠅館子

實際上三四線城市真正有消費力的客群,是很少跑綜合體去消費。他們喜歡跑蒼蠅館子,因為很多蒼蠅館子的老闆自己就是廚師。同時自己采購,自己掌勺,看菜點菜,食材新鮮,味道确實做得更好。

但是蒼蠅館子,大部分環境簡陋 ,體驗感差,食品安全衛生無保障,無法滿足社交宴請需求。

如果,即想好吃又想請客有面子,那就要去高端的會所。

3、類似大酒店,私人訂制會所

這類餐廳,主要客群是以湘潭高消費商政人士為主,消費場景以純商務宴請,政府接待為主。 

優勢是食材新鮮,廚師技術好,服務好,環境也好;劣勢就是客單價太高,基本都在200往上走,性價比低所以客群基數也小。 

4、社區街鋪品牌 

類似鄉戀回家這類品牌。主要客群:以周邊小區的家庭為主。消費場景以家庭聚餐,朋友聚會,人情走動宴請,輕商務及小型宴席為主。

優勢是環境好,服務好,性價比高,有面子。劣勢是産品力弱,複合味,調料味,料包化,且同質化嚴重。

一句話總結,就是湘潭的市場格局是,環境好的味道差,味道好的環境差,味道和環境都好的客單價高,客群基數少。

也就是對于消費者來說,你要好吃就去蒼蠅館子,你要宴請朋友追求環境檔次有面子,就要犧牲口味。你又想好吃又想請客有面子就要去高端的私人訂造會所。

你要想找一家兼具蒼蠅館子的味道,還又要适合宴請的環境,同時性價比高的品牌。還真不好找。