3月9日,武漢最大的方艙醫院關門。接下來的幾天,武漢市的方艙醫院陸續關門休艙。随着這些“關門大吉”,中國戰“疫”也到了一個新階段,也有不少餐飲店開始複業開張。

但是對于很多中小餐飲店,究竟要不要複業、恢複經營堂食業務?這仍然是一個無比糾結的問題。由于兩個多月的暫停,餐廳沒有了額外收入,而店鋪房租、員工基礎工資、欠供應商的款項等都要支付,很多餐廳的現金流幾近崩潰。

相比繼續停業,一旦開業同樣要面對各種問題,比如員工的防疫保障、店面的消殺清潔以及各種經營成本等,這個時候即使開門營業,流入的也隻是外賣、外帶業務的流量,很難覆蓋成本。生意不穩定又會造成人工浪費,人工支出同營收不成正比。

在當下的特殊階段,餐飲店究竟要不要複業,将會面臨哪些眼下問題和長遠問題,又應當如何應對?

眼前問題:複工政策敏感、商圈人氣不足,複業意義更多在于恢複消費者信心

在餐飲圈子裡,有不少聲音在說,複業恢複堂食是極其危險的行為,要是開門了,買原材料、房租、水電、工資等這些得掏錢,找死不如等死,起碼可以拖延得久一點,撐過兩個月、三個月甚至半年,等街上人流如常時再開業就不會浪費各種開支,讓門店迅速回血。

但是我們能看到的是,從3月上旬開始,已經有越來越多的餐飲店開始恢複堂食了,循序漸進的複業計劃已經正式開啟。

能夠複工複業的餐廳,至少可以說明一點,還活着。要知道就在2月份,已經有很多餐飲品牌宣布停業,不再開業。也就是說,即使這些餐廳想“閉關”等到疫情全面被控制的時候,都已經等不到了,結業休市、遣散員工,和消費者就此作别。

所以,此時還能夠打起十二分精神,在疫情相對穩定的時候決定恢複營業,說明這個餐廳還留有一定實力,并且有強烈的求生欲。

不過對于這些餐飲店,困境仍然是真實的、多面的。首先一個,就是高度敏感的疫情形勢所帶來的影響。

大多數地方的餐廳複業都有一個相似的前提,就是該區域新增确診病例連續多日無新增,或确診數清零。這說明區域範圍内的感染趨勢已經基本遏制,隻要保持積極的防疫手段,大家共同的環境就是安全的。在這個期間,就有不少餐飲老闆開始研究防疫政策,準備各種申請報批文件,走各個程序準備複工開業迎接堂食顧客。

然而即使複業的每一步都有法可依,遵守防疫的種種規定,但還是會遇到“疫情反複”這個不确定因素,給複業帶來打擊。有些老闆就是剛剛把材料做完遞交上去,開業沒兩天就遭遇了本地的新增病例,或者是境外輸入病例,政策一下又收緊了,剛剛運轉起來的店鋪又要關掉,複業的各種準備全部付諸流水,這無疑就是再次打擊,雪上加霜。

另外一個困境則來自市場。即使順利開工了,街邊依然冷清的街道上,往來的人流又有多少能夠走進自家餐廳呢?目前大多地市對小區人員進出流動管制嚴格,能出門上街、逛商場的人極少,大、中學生開學又延遲,節前原本排長隊的餐廳現在能有五分之一的上座率都是非常了不起的,更不要再提什麼翻台率、翻座率了。堂食解封、人氣沒回、虧損經營......現實很嚴峻。

所以,在這樣的情形下,如果老闆們想的都是趕緊開工、趕緊上堂食,來彌補之前的虧損,大概率是難以實現了。但是,如果把開工恢複堂食的行動作為一種策略性經營,那麼思路就不同了。

因為堂食解禁之後依然沒有什麼客人,最根本的原因還在于大家的心理還沒有“解封”,對于公共空間可能的人群聚集地點仍有忌憚,對于需要除去口罩吃飯的相對密閉空間,更是恐懼之心未消。

所以這個時候,餐廳複業的最大意義就在于通過展示門店的各種舉措來讓消費者放心,從“冒着生命危險”來吃一頓飯,變成隻需要多加小心,就不會有太多風險的安心用餐。

在筷玩思維看來,消費者恢複信心需要一個過程,越早去培養他們的信心,提前蓄客,待消費回暖後就能夠越早收獲信任,也就越早收獲後面持續的、多次的訂單。

所以,正确的複業姿态應該是:餐企已經做好了虧損的資金準備和心理準備,恢複堂食一方面是為了獲得更多的現金流,一方面也是向消費群體表達自己的信心與态度。

長遠問題:供應鍊被破壞、食材成本上漲,消費力水平受限

随着全社會的穩步複工,餐飲店此時開業也是釋放一種信号:經濟在複蘇。

即使短時間内很難出現大量人湧去餐廳的情形,老闆們還是會積極想辦法讓進店的客人滿意,同時控制成本、提高效率,逐步讓客流恢複到從前。

短期的問題随着時間推移最終會一點點解決,但這次疫情的殺傷力和波及面空前,目前已經造成了全球的經濟巨浪,雖然我們國家控制得非常成功,但還是對無數人的生活、工作、社會各個層面組織的運轉産生了不小的影響。

而最大的影響就在于人員的流動。防控成功的關鍵就是禁止人口聚集、防止人口流動。但人員聚集工作和勞動人口的跨區域流動,恰恰是勞動密集型工農業生産廠家的工作常态。所以,這一次制造業、加工業、種植業、養殖業等行業都受到了直接的影響,不少廠家直到目前都沒有完全複工。

餐飲業雖然屬于服務業,但是上遊還是與農業相關的第一産業,所以在更長的一段時期,食材供應鍊在疫情期間遭受的重創,可能會導緻食材成本的全面上漲。

對于農業,這次疫情正好發生在冬春交彙時間,後續必然會影響春耕;在疫情的影響下,不僅購買物資受困,耕種工作也無法開展,由于很多村落采取了封路措施,一些種植大戶在春耕時節需大量用工,但受制于疫情,很難找到幫忙人員,農事活動無法進行。此外,不少地區原定的植保下鄉、技術下鄉等生産性服務業将被迫停止。

而對于養殖廠、食材加工企業,節後大量員工不能返回工廠,區域交通封鎖、物流停止、門店停業、農村封路......農業生産資料的購置不再那麼順暢,這些都會影響到種養殖進程。

雖然農業農村部、交通運輸部、公安部聯合下發了緊急通知,要求确保“菜籃子”産品和農業生産資料的正常流通秩序,農産品和農資運輸會逐漸順暢,但這段時間造成的影響還是會延續和傳導到全年。對于餐飲商家,食材成本作為“三高一低”的重頭,壓力還會持續甚至更甚。

另一個長遠影響,就是關于大家從疫情開始就一直探讨的“會不會有報複性消費”的問題。

在各個城市、區域開啟堂食的這兩周時間裡,的确可以看到一部分消費者确實已經厭倦了每天點外賣,一旦有館子可下就積極響應,約上家人、朋友去吃飯。

但是這确切來說應該是“補償性消費”,且有一定的範圍。疫情使很多行業被迫停産,不少企業員工卷進裁員、零收入、降薪的風波中,個人可支配收入受到影響,一時間車貸還不上了、房貸也逾期了,這部分人群在疫情過後的相當長時間裡,也會限制在非必要項目上的開支。而出門下館子,可能會是限制的首選。

所以,補償性消費大多發生在外出就餐剛需的地區,消費者則是抗風險更強的那部分人群,同時,會有相當一部分消費群因為消費力受到限制,不但難以“補償”,甚至會“報複性不消費”。而在疫情過後活下來的餐廳就要思考,如何抓住能夠到來的那部分消費者,另外如何通過其它經營方式、售賣渠道來留住那些消費意願減退的顧客。

再有一個長期影響則是在餐飲業後續的服務層面。經過這次疫情,消費者的消費習慣和理念将發生深刻變化。未來餐飲行業将更加注重用餐的安全、健康、衛生和相關服務的提升、廚房加工透明化等,分餐制、公筷制将得到更多餐飲企業和消費者的青睐和推廣,因此這也是後續餐飲店需要着重提升和完善的方面。

應對思路:審視自身,瞄準新的市場,找到新降本增效點

無論是短期作用還是長期影響,上文段落提到的這些都是複工複業之後必須要面對的。問題的關鍵在于:如何把這些不利因素的影響降到最低水平?

根據目前的形勢,首先是不能自亂陣腳,要清楚明白自己的企業現在處于一個怎樣的狀态。如果是外賣根本是杯水車薪、不能解決問題,同時現金流的狀态還可以支撐開放堂食,那麼就可以主動出擊,率先去開放堂食。

如果非常明确在政府政策指導下的按百分比開放餐檯的情況下,開業的利潤率很低,虧損很大,那就需要對堂食謹慎觀望;還可以借助外賣渡過難關的餐飲品牌,就可以繼續加強外賣服務,同時開放顧客來到門店後的外帶、自提服務,以此來節省堂食的成本消耗和在線外賣的傭金支出。

如果幹脆全部停業,既不做堂食也不做外賣也能夠支撐未來若幹月的開支,這樣的餐廳也可以不必冒險堅持營業,把疫情的沖擊降到最低。

在經過上述充分思考過後,餐飲老闆就要針對性地做出決策:究竟怎樣可以開源節流?

如果當下堂食的營業額依然不足,那麼就可以考慮做員工餐、工作餐來補,畢竟各類實體企業基本已經全面複工,企業員工日常就餐就成為各家沒有員工食堂企業的剛需。如果能夠聯絡對接到這些企業并具備配送條件,及時推出經濟實惠的員工餐,提供團體員工餐的訂餐送餐服務可以有效彌補營業額。

外賣成本高、效率低,利潤不足以彌補成本的餐廳就可以考慮對人力進行優化,抽出部分員工負責配送工作,在确保防疫的前提下,平台配送和自配送相結合,提高自己餐廳的配送效率,同時還可降低外賣平台傭金的支出。如果能夠做到自配送免配送費,則是一舉三得,尤其會受到顧客的稱贊。加入自配送的前提是:對老顧客、會員、外賣高頻顧客的自有流量進行了管理,能夠接到一定數量的自配送訂單。

除了上述舉措外,各類中小門店還可以根據自身情況通過創新排班機制來降低經營成本,緩解當前困境。通過和員工們共同開會讨論,比如推行輪班制(隔周/半月)留職停薪、階段性減薪等模式以及員工年度分紅制度,以紅利彌補階段性減薪的收入,同時激勵員工于複蘇期後更賣力地投入。

結語

随着疫情最終的消散,要不要複工複業、如何複工複業的問題,都将成為一個過去式。但是永遠不能停止的是企業對社會經濟環境的敏銳觀察和積極應對,以及對自身優劣勢的清醒認知和積極改良的行動力。

而且我們始終會發現,無論是利好事件還是集體性災難,某些企業或組織都能夠激流勇進、獲得别人沒能獲得的機遇。除了一定程度的“幸運”,更多程度還是在于對自己與社會、自己與自然等關系的審視和思考。對于餐飲人來說,這種思考必然會影響今後自己企業乃至餐飲行業的發展。

就這次疫情來說,一個層面是大衆認知的變化:社會公衆衛生意識提高,關注家人比社交重要;另一層面則是企業認知的變化:企業永續經營的關鍵由“快速擴大規模”到“持續穩定不受經濟周期影響的現金流”、企業的核心資産由以“銷售額/盈利”為核心到“高粘度/高活躍度/強關系的用戶”、決策關注點由“企業自身”到“整個餐飲産業鍊/社會生态圈”……基于這些認知的相應改變,才是複業之後餐企最該去做的。